私は今まで自分は人を育てることが苦手であり、自分が気付きを得た自己啓発系の研修が一番手っ取り早い方法と思い、会社に余裕が出来たタイミングで、３，４年前から２年間に亘り、講師に会社へ出向いてもらい、社内研修を実施した。
ほぼ２年に亘り計４度、２日間、３日間社員全員が一堂に介し、丸一日研修を受けた。
費用も生半可な額ではなかったが、私はこれこそ会社が変われる一番手っ取り早い方法と信じ、費用も時間も思い切りつぎ込んだ。
この研修で、結構涙の場面が有ったり、それぞれ協力し合う場面が有ったことから、これで万々歳!と思っていた。
しかし、その研修会での最終アンケートの結果は悲惨なモノであった。
上司の問題点、会社に対する否定的な意見、人間関係の希薄さを思わせる意見等々、まるっきり予想していたものとは異なる結果が出た。
自分の思ったことをそのまま言えるようになった…と云うのがこの研修の成果といえば成果であるが、会社自体は、全くナーンにも変わらなかったのだ。
ここで私は初めて気が付いた。
人は変わらない。
変えようとしても変わらない。
また、研修とか他の人に任せて変わるようなものではない…と。
その後、私の息子（現社長）と伊那食品工業の見学研修に一晩泊まりで参加した。
そして伊那食品さんの「年輪経営」とか「社員に対する考え方」を学び、二人でこの会社も伊那食品さんのような「いい会社」を目指そうということになった。
会社目標も「みんなでしあわせになろうよ！」とし、「明るく、楽しく、健康的で、ピカピカの職場を目指そう！」をモットーとした。
また、それまで他人に任せていた採用を私が全て担当することにした。
採用に際しての採用文には、会社の理念、社員に関する考え方。この会社の将来の夢、ビジョン等を掲げた。
無料の求人サイトにもかかわらず、私の採用文を読み、当社のホームページで私のブログ、そして出版本を読んだという人が結構応募してきた。その中から或いは他の関係からも候補者が集まり、この２年半余りで合計８名の新人が入って来た。
会社の新方針発表後、派遣の人とか、契約社員の人とか、あまり会社で人間関係を作りたくない人５，６人が辞めたこともあったが、従業員約４０名中、８名の新人が入ったことになる。
ここで、新人の教育が問題となる。
私は、入社したての新人と比較的若い層の人達に声を掛け、毎日会社が終わる５時１５分から４５分の間の３０分間、「社内勉強会」を開催し始めた。
自分の社員は自分が教育する。
今迄は、外部に頼っていたが、ダメモトでいいから自分でやってみることにした。
これは教育…と云うよりも、私の考え方をシッカリ頭に入れてもらうことを主とした。
当社は、特に「セルコ」の社名の由来である「セルフ・コントロール」＝「自ら考えて自ら実行する」という、根本理念があるため、もし入って来たばかりの人に何も教育せずに自由に仕事をさせると、飛んでもない方向へ向かってしまうことがあるため、初めにきちっとした考え方を心に刻み込む必要がある。
最初は１５名ほどの参加者であったが、自由参加で毎日、しかも原則残業が付かないため、徐々に減り始め、最終的には数名になった。
しかし、私は私が会社にいる日は一日も欠かさず毎日やり続け、現在に至っている。
そこに残った数名が、今会社の第一線で活躍している。
今現在も新しい社員が３，４名いるが、この人達がこの勉強をより長く続ければ、次のセルコを担う人財になることと確信している。
私が教えるのは、主に「人間としての生き方・考え方」、「常に前向き、プラス発想、積極的になれるような精神基盤の構築」であり、それらに関する本や、YouTube、私の体験から来る話等で学ぶ。
たまたま、先般、人間関係の勉強をしていたら、教材に「X理論、Y理論」、「PM論」、「マズローの法則」というような昔懐かしい言葉がずらっと出てきた。
このX理論、Y理論というのは、私の大学の卒業論文の題名になった、アメリカのダグラス・マグレガー氏が唱えた人間関係論である。
X理論は、「人間とは本来怠け者であり、しっかり監視し、指示・命令し、目を離さないようにする必要があり、アメとムチを使い上手く使うことが必要である」という性悪説に基づく理論であり、Y理論は「人は本来、自ら進んで仕事を達成しようとするものであり、出来るだけ自由に動けるようにしてやることが必要である」という性善説に基づく理論である。
私の卒論の結論としては、一応、出来ればY理論に基づいた人間尊重の管理をすべきだ…と云うような曖昧な結論しか出せなかったが、これらの命題は結局私の生涯の研究テーマとなった。
PM論は、昔セルコの研修会で勉強した管理者理論であり、ラージPはパフォーマンス（指導力）が強いタイプの管理者、スモールpは指導力が弱い管理者、ラージMはメンテナンス力（優しさ）がある管理者。スモールmはそのメンテナンス力が弱い管理者。これは最終的にはラージPとラージMが双方とも強い管理者が良いということ。
マズローの人間の欲求の５段階については、未だにあちこちで出てくるので皆さんもご存知の方が多いかと思うが、要するに人間は、低次な欲求＝生理的欲求とか安全性の欲求を満たされると次の欲求＝社会的欲求とか、調和の欲求を求めるようになり、そして最終的には「自己実現の欲求」に向かうということ。
これら「人間関係論」というものは、よくよく見てみると、全て繋がっている。
そして私の生涯を掛けた追求の結果はというと・・・・
人は、その時の成長度合い、その時の環境、その時の状態等でそれぞれ異なっており、一概に、あの人はX人間だ、この人はY人間だ、あの人はPM管理者だ…と云うような竹で割ったような言い方はなかなか出来ない。
誰もX理論だけの人はいないし、Y理論のみで生きている人もいない。
しかし、X理論寄りの人がいたり、Y理論寄りの人はいる。
必要なことは、そこに「人は、成長するもの」という人間の本質を信じることが必要であるということだ。
管理者のPM論は更に難しい。
それは全人格的なある程度の域に達しない限り、人が人を管理することはなかなか難しい。
私は人が人を本当に管理することなど出来ない…と思っており、当社は一般的な管理者という概念を取り払った。
組織はフラット組織にし、実際にモノを造ったり、運んだり、検査をしたりする各末端担当者が最も動き易くなるように配慮した。
管理者はサポーター役にまわり、各担当のスキル不足、知識不足を補い、大きく困難な問題には対処すべく動く。社長はスーパーサポーターであり、特に当社の社長はこの会社のあらゆる製造、技術に通じており、一次は「引っ張りダコ」状態になってしまったこともあった。
しかし、それを何回も重ねることによって、従業員と社長との距離が縮まり、お互いの信頼関係が徐々に培われて行く。
マズローの説は正しいと思う。
当社は私が社長になってからの１４，５年間は、とても高次元の欲求を語るような状態ではなかった。昇給無しの年も結構続いたし、賞与なしも何回もあり、低次元の欲求が満たされていなかったのだ。
しかし、ここ４，５年はほぼ安定状態が続き、２年ほど前からの「みんなでしあわせになろうよ！」の目標の下、家族宣言をし、一人として会社を辞める人があってはならない…という方向付けが、ほぼ確立されつつあるように思う。
従業員と経営者…一見、全く違う人間、全く違う人種、と思っている人が大半かと思うが、私は本質的にこの両者はあまり変わりがないと思っている。
例えば、半田作業をやれと言われても私には出来ないが、一般作業員は問題なくできるし、巻線をと言われても私は巻けない。能力的に云えば、わたしより一般作業員の方が優れている。
社長と従業員は役割が違うだけだ。
社長だからと偉ぶる存在でもないし、従業員だからとへりくだる必要もない。
ただ、先輩とか年上とか多少の気は使う必要はあるかと思うが、技術的、業務的には全く対等の人間だ。
ただ、私は社長と従業員では、「意識の差」＝会社の責任を負っているという自負の差は、とてつもなく大きいと思う。
逆に、従業員で「自分がこの会社を背負って立つ」という意識を持った人がいたら、それは、経営者と殆ど変わらないということになる。
これは、私自身が、この会社に平社員で入り、その後、課長、部長、取締役と職階は上がったが、私はどの役職の時でも、常に経営者感覚で仕事をしており、最終的には社長になってしまったという経験がそんなことを言わせている。
そんなことで、この２年間程で、この会社が変わり始めた。
前述のように、２年半～２年位前に入った社員が、既に第一線で活躍しており、生産管理に至っては、女性社員三人がそれぞれの得意先担当を決め、受注から納品までを全て自分の責任でやり通す…というシステムをほぼ完璧にこなしている。
それと、毎朝全員で庭の掃除をし、ラジオ体操をやってから朝礼をしているが、庭も花を植えたり、整備したりで大分綺麗になると同時に、それぞれの人達の顔が明るくなってきた。
「いい会社」になるのは、もうすぐ目の前だ！