本日の日経新聞の記事である。 　日本の新幹線のインフラ輸出は中国に、ここ数年でアメリカで負け、タイで負け、殆ど決まっていたインドネシアでは土壇場でひっくり返された。 「メイド・イン・ジャパン」を推奨する私にとっては、それこそ面白くない話であった。 　コストは日本の１/2、1/3、短納期で品質は問題なし・・と言うことで受注してきたものが、アチコチでトラブっているとのことだ。 　まだ家電製品であれば、「壊れちゃった・・・」で済むかもしれないが、ことインフラ事業となると、ただ安いから・・とか早いから・・では済まされないと思うのだが、なぜか各国は中国へ発注した。 　その結果が、案の定ということになった。 　私はいつも思う。 　日本の・・というよりは日本人の「モノ造り」は間違いないから、もっとじっくりジワジワと世界に浸透させればいい、慌てて中国、東南アジアと価格競争をして日本の信用を落とすより、きちっと日本のモノ造りを踏襲し、間違いのない製品を世界に向けて作り続けることである。 　それを証明するようなこの記事であった。 　確かにこの戦略は「歩み」が遅いかもしれないが、確実に時間と共に世界に浸透して行くかと思う。 　私も何も全て国内だけで造るべしとは言わない。 　私の会社も今は、主力はタイと大連であり、日本でのモノ造りは少ない。 　しかし、私は敢えて胸を張って言える。 「セルコの製品は”メイド・イン・ジャパン”だ！」と・・・。 　我々はタイでも中国でも、日本のモノ造りと同様、それ以上のことをしている。 　海外に出て、中には日本と遜色(そんしょく)のないモノ造りをやっている会社も結構あるが、多くのメーカーは海外で、その国のレベルに品質を落としてしまっている。 　品質が海外のメーカーと同じで価格が高い、価格が同じでも製造コストが高くつく日本製品は競争力があるわけがない。 　だから家電関係は皆撤退するしかない。 　本来は日本ブランドを守り、ある一定の水準以下には絶対に品質を落とさない、従って多少高い製品を売っていれば、確かに販売数量は少ないかも知れないが、間違いなく撤退はありえない。 　世の中には、多少高くても「良いモノ」が欲しい人が何割かは居り、高くても買う人がいるからだ。 　中国観光客の「メイド・イン・ジャパン買い」はその顕著な表われであり、この傾向はタイでもインドでもどこでも同じはずである。 　トヨタはモノ造りの姿勢を崩さずに見事、世界一となったが、この姿勢を見習えば良い。私もそんなに詳しくは分からないが、恐らくトヨタは中国でも、品質を落として安売りはしてないと思う。トヨタ車を買った中国人は３年経っても一度も故障してないということを聴いている。 　逆に他の日本のメーカーの車は、ひっきりなしに故障するという話を聴くと、「大丈夫かい？」という気がする。 　部品は、確かにローカルメーカー製を買えば、1/2以下になるかも知れないが、品質もそれなりなのだ。 　ダメな部品の寄せ集めは、結局ダメな製品になる。 　　 　短期勝負ではない、これから５年、１０年、３０年、５０年、１００年と続けて行くためには、きちっと自分のスタンスを固めてじっくりと“歩”を進めて行く必要がある。 　昨今は大企業の不祥事が相次ぎ、中国が日本を見習うのは分かるが、日本が中国を見習っているかのごとき状態を見るとプライドのある日本人として恥ずかしくなる。 　ダメなモノは先の中国のインフラ事業のように時間が経てば間違いなくメッキがはがれ、問題が露呈(ろてい)する。日本のモノ造りは、そんなちゃちで貧弱なモノではない。 　１万３０００年の縄文文化のDNAを持つ我々日本人は、胸を張って堂々と歩んで行くべきだ。

イチロー選手がピート・ローズの記録を破って、「号外が出たことをご存知ですか？」と記者に聴かれ「他の件（舛添知事辞職）のことは知ってるけど自分のことは知らない」と言っていたが、正に対照的な号外ニュースであった。 　イチローは日本とアメリカ合わせての記録であり、別に目標としていたわけでもないので、ただの通過点だと淡々と語っていたが、ピート・ローズの方は往生(おうじょう)際(ぎわ)が悪く、あくまでも楽な（？）日本でのヒット数との合計だから、記録が破られたとは思わないと嘯(うそぶ)いてた。 　その辺はどうだろうか？ 　日本の方が大リーグに比べ１シーズン３０数試合少ないというから、逆に不利だったのではないか？という話もあり、ピート・ローズは素直にイチローの快挙を認めるべきではなかったか？ 　認めないという意味では、舛添さんも最後まで、自分の「セコイ」金の使い方についての釈明がなされないまま、「やめればいいんだろう！」と言わんばかりの辞任であった。 　しかし今回の件ではっきりしたことは、使い道は何であれ、領収書さえあれば法的には全く問題がない・・・と言うことである。 　今の多くの政治家は、とにかく「選挙」であり、選挙に勝つための「金」である。 　そのような法律であれば、どうやって上手く資金を貯めるか？が最大の関心ごとになるのは当たり前のことかと思う。 　今回は舛添さんに注目が集まったが、法律には触れないかも知れないが、他の国会議員、都議会議員、県会議員も調べればかなり多くのいろんな領収書が出てくるに相違ない。 　安倍首相の外遊費が８８億円とのことだが、どうやってそんなお金が使えるのか？と不思議に思う。 　私もこのところ会社も多少安定して来ているため、「社長はビジネスに乗るように・・・」といわれるが、根っからの貧乏性で、専(もっぱ)ら1/3の価格の格安チケットを探し求めている。 　議員になると、人の金を使い放題使っていい・・と言うことなのか？ 　ちょっと我々の感覚からは、かなり乖離(かいり)している。

　週刊現代５月２８日号の記事を要約しておこうと思う。私がいつも疑問に思っている事項だからだ。 私は税金を払うことによって国民の幸せが確保されるのであれば、税金をいくら高くしても良いと思う。しかし、現実において公務員の給与、官僚の天下り等の無駄遣いを放置したままで、税金を取りたてられるのは納得がいかない。 消費税云々という前にきちっとやるべきことをやってからにしてもらいたい。 １、官尊民卑の給料、ボーナス、諸手当 　昨年４月時点の国家公務員の平均月収　　　４０万８４７２円＋各種手当 　　　　　　　　　民間企業の平均月収　　　２９万３８３３円 　　格差が約１．４倍 　　バブル崩壊前の国家公務員の平均月収　　２８万５７００円（現在１．４３倍） 　　　　　　　　　民間企業の平均月収　　　２９万３０００円（上がってない）　 　　公務員の給料を決めている人事院は、民間企業の平均値を取っているといっているが、実際は上位１～２％の大手一流企業だけを参考にして決めている。 　　賞与の額は係長以下の若手職員の給与の平均を発表し、実際の平均値より２０万円も低い。 　　手当は 　　かつては、眼鏡を買ったら「メガネ手当」、親睦会に参加したら「元気回復手当」、映画や野球を見たら「観劇・観戦手当」を払う自治体もあったという。 　　現在でも、結婚してない人には「独身手当金」、窓口業務は精神的苦痛を伴う場合もあるため「窓口手当」とかがあるが、廃止されても次から次へと新しく増設されるとのこと。 　　民主党政権は公務員の人件費を２割削減することを目標に掲げていたが、支持母体の連合労組の抵抗に合い、何もできなかった。 　　自民党政権下では、公務員制度改革や行政改革という言葉すら聞かれない。 　　「金」と「選挙」が一番の政治屋の方々には、とても票を失うような政策は取れない。 ２、年金 　昨年１０月より、サラリーマンの年金制度が一体化され、一見、年金の官民格差が是正されたかのように見るが、それ以前に加入していた期間は未だ何十年も旧制度のまま計算されるため、公務員優遇は未だに続く。 　実際、公務員の年金支給額は民間平均に比べて月５万円以上、年間６０万円以上高い。 　しかも「職域年金」という制度があり、これは民間でもほんの一部の優良企業だけしかない「企業年金」に当たるとしているが、企業年金はサラリーマンが自前で積み立てているものを、職域年金は全額我々の血税で賄っているとのこと。この職域年金は以前よりは給付水準が引き下げられるようだが、「年金払い退職給付」と名を変えて存続することになるという。 　そもそもこの厚生年金と共済年金の一体化は、官民格差の解消のためだけに実施したと考えられているが、実は、公務員は若い世代を絞っているため、現役世代が年金受給世代を支えきれないため、足りない部分を民間に補填させるべく、一元化したものだとのこと。 ３、退職金 　民間では、在籍していた全期間の給与額を平均した数値を使うが、公務員は退職時の最も高い給与をベースに支払わるため、退職金の官民格差もかなりのものになる。 　公務員の退職金　　２，１６７万円（天下りのための早期退職者は２，７８１万円） 　大企業　　　　　　１，７１８万円 　小企業　　　　　　１，２８２万円 ４、休暇 　民間で２０日の有給休暇がもらえるのは約６年かかるが、公務員は初年度から２０日間支給される。 　実際の有給消化平均日数　公務員：１３．１日　民間：８．８日 　公務員の場合は、この他に「男性育児休暇」、「夏季休暇」、「官公署への出頭休暇」、「ボランティア休暇」、「結婚休暇」。「保育や子の看護のための休暇」、「病気休暇」等、人生のありとあらゆるリスクに備えた有給休暇制等があるため、旅行や休息以外のために年次有給休暇を取る必要がないとのこと。 　また公務員が病気になった場合、連続９０日までは有給で休むことができる。 　中にはこのような制度を悪用し、給料をもらいながら、長期休暇をとるという確信犯もいるそうだから、我々にはとても考えられない世界である。 ５、リストラなし、役職定年なし、痴漢や万引きしてもクビにはならない 　　万引き、痴漢、傷害等の犯罪でも停職１ケ月で職場復帰できる。 　　役所には役職定年がないため、定年まで役職付きのため、頭でっかちの組織になる。 ６、いつの間にか天下りが大復活 民主党時代に天下りを禁止したかと思ったが、いつの間にか大復活しており、あっちでもこっちでも花盛りということだ。 　東京都も東京五輪が役人の「天下りパラダイス」となっているとのこと。 　週刊誌の書くことだから多少は大げさかもしれないが、殆どは間違いないかと思う。 　私も公務員に恨みがあるわけでもないが、「公僕」という言葉は一体どこへ行ってしまったか？

ソフトバンク孫社長の社長室長を長年務めていた三木雄信氏が書いた孫社長の最短最速目標達成術を書いた本です。 孫社長のすごさと共に、目標達成のためには大変参考になるかと思います。

１、 わらしべ戦略

　一人の貧しい男が持っていた藁(わら)をミカンに交換することから始まり、それが上等な反物や馬に換わり、最後はお屋敷を手に入れて裕福に暮らすという物語。

<ソフトバンクの例＞

① 1995年、孫社長（その当時のソフトバンクは年商2000億に満たない国内でもまだ名も知れてない会社だった）が世界最大のコンピュータ見本市のコムデックスを800億円で買収。

② 「コムデックスオーナーの孫」で名前が通るようになった。

③ それがきっかけで、アメリカのＹａｈｏｏと合併しＹａｈｏｏ　ＪＡＰＡＮを設立した。

④ ソフトバンク＝ADSL事業に参入（儲からない上に手がかかりコストもかかって誰もやろうとしない事業）し500万人のユーザーを集める。

⑤ 日本テレコムの買収（500万人の顧客を持つ固定電話事業都の統合）1000万人のユーザー確保。

⑥ ボーダォン日本法人の買収（一兆7千億円）で携帯電話事業に参入。ADSL時代年商4000億円、ボーダフォン買収後は年商2兆5000億円、現在は年商8兆円超。

＜孫社長の言葉＞ 水の上を歩くが如し　（右足が沈む前に、左足を出す。）

<事例１＞

① ある専業主婦が「好きな料理を仕事にしたい」と思った。

② マイナーであまり人がやってないカルチャーセンターの行使を目指す。

③ オリーブオイルを使った手作り石鹸（それまでは趣味であった）

④ 友人を集め、自宅で講習会を開いた。 ⑤ カルチャーセンターの講師になり、全国を飛び回れるようになった。

<事例２＞

① 今世界から注目を集める気鋭の建築・インテリアデザイナー佐藤オオキの「飛び石作戦」。

② ミラノサローネという世界最大級の家具見本市へ出展。

③ 特別賞を受賞し大きく飛躍。日本でも名が知られるようになる。

④ デザイン界最高の栄誉であるＥＤＩＤＡデザイナー・オブ・ザ・イヤーを史上最年少で受賞。

２、「ナンバーワン戦略」 　　

　ナンバーワンになれば、人、モノ、金、情報など、あらゆるものが入ってくる。人がやらない、あるいはやっている人が非常に少ないニッチな分野を見つけること。ソフトバンクは、ＡＤＳＬ事業で当時数万人程度のユーザーが普通の時代に、一度に100万台のモデムを発注し、当時の月額使用料7000円を2830円という破格の価格を打ち出し、100万台の予約をあっという間に取ってしまった。どんなにニッチな市場でもいいから、ナンバーワンをとる。これが10倍速で目標を達成するための二つ目の鍵。セグメントをできるだけ小さく切って、競争相手の少ないものをやる。フィールドをできるだけ小さく区切って、自分だけが入れるサイズの土俵を作ってしまえば、戦わずしてナンバーワンになれる。

３、「くじ箱戦略」 　

「当たり」の出るまで、くじを引き続ける。 　くじ引きのコツ ① 当たりそうなクジ箱を選ぶ。 孫さんはアメリカで成功している企業や事業と手を組んでジョイントベンチャーを次々と作っていった。その中の一つがＹａｈｉｏｏ　ＪＡＰＡＮであった。 ② クジをひくコストをできるだけ下げる。 ジョイントベンチャーは買収や合併と比べもっともお金がかからない。ソフトバンクは人や営業力をお金の代わりに出して相手を納得させた。 ③ くじを引き続ける。 「勝率は7割、後の3割は失敗しても、すぐに撤退すればよい」と考えていた。

４、目標数値化＆週間化 　

　まず、目標＝ゴールをはっきりさせる。 　20代に・・・・、30代に・・・・、40代、50代、60代・・・。と目標を定める。 　目標を明確化すると、やらなくていいことが分かり、逆に何をすべきか？ということがはっきりしてくる。 　また、現状を正しく把握し、どこに根本的な問題があるのかを明確にすることができる。 　ゴールから逆算すれば、その日にやらなければならないことが明確になり、一週間単位のＴＯＤＯに落とし込み、実践する。 　習慣化＝週間化する。＝一日単位ではなく、一週間の中で帳尻を合わせる。 　その日にできなかったことも、一週間単位でクリアーできればそれでよしとする。 　 　

５、マジックナンバー７

「マジックナンバー７」の応用で7日間のサイクルが最も受け入れやすい。孫社長は「人生50年計画」を立てた。この50年計画を基に毎年正月に「その年の計画」を立てた。 人に会う約束や発表の日程といった、絶対に動かせない「小さな目標」を設 定することで、実現までのスピードが大幅にアップする。ナスダック・ジャパンの創設時、孫社長は記者会見を開き、「全米証券業協会と提携して日本に新たな証券市場を設立する」と発表し、それから１１ケ月後の２０００年５月には、ナスダック・ジャパンが無事開設されたのでした。この時は、なんのノウハウも、人もそろっていなかったということです。

６、ロールモデル法

「大きな成功を成し遂げるには、ビジョンを持て！」 　また、「自分もこうなりたい」と思う人や会社を探し、その対象に追いつく、あるいいは最終的に超えることを目指す。→ロールモデルを「ベンチマーク」する。ソフトバンクはＮＴＴをロールモデムした。ロールモデルが決まったら、その人や会社を徹底して調べたり、観察したりする。

７、高速ＰＤＣＡ

　目標を設定すること自体に時間をかけすぎてはいけない。ゆっくりしていると、他者が実行してしまう。 　　ＰＤＣＡをできるだけ高速に回すこと。 　　頭で考えているのではなく、小さくていいからまずは実験してみること。 　　

８、「鯉とりましゃん」 　　

　事前に手を打って置き、相手が自然にこちらへ寄ってくるような状況を作っておく。 プレゼンの場の説得力やアピール力だけが本当の勝負ではなく、事前の仕組みが大事だということ。

９、打ち上げ花火作戦→名乗りを上げて世に知らしめること。 　

　派手な発表で、様々なモノを引き寄せる。 人材、金、情報等が集まり、プロジェクトが可能となる。孫社長は、まだ事業を立ち上げる目処が立っていないのに、大きな花火を打ち上げ、そこに集まって来た人、モノ、金、情報を使ってその事業を成功させてしまうことが度々あった。例：ナスダック・ジャパン、Ｐｅｐｐｅｒ発表

１０、マウンティンガイド理論 　　

　新たなことを始めるには、自分で勉強するよりも、詳しい人に聴く方が早い。知らない山に登るときはマウンティンガイドに聴くのが一番。 全く知らない人からでも聴きだす。遠慮なく会いに行く。 孫社長はアメリカに行く前に16歳の時に、日本マクドナルドの創業者藤田田氏を訪ねている。藤田社長は「これからの時代はコンピュータの勉強をすべきだ」とアドバイスし、孫社長のその後の歩みを決定づけたそうである。「徹底して他人の力を借りること」「他人の能力をフルにひきだす」「何事も一人で考るな」「10秒以上考えても意味がない」が孫社長の口癖。 ブレーンストーミングでは「他人の発言を否定しない」、「自由奔放な意見を歓迎する」、 「アイデアの質は問わず、数をたくさん出す」のルールがあり、これを破ると孫社長にこっぴどく叱られるそうです。しかし実際は「言い出しっぺ」で「責任を取らされる」のが怖くて、なかなか意見が出ないようです。そんな時はリーダーが何らかの案を出し、それについて議論を求めると「責任を取らなくていいんだ」と思った瞬間から様々な意見が出るものだということです。 「今は面白いアイデアガあれば、お金は集まってくる時代」 「お金がないからいいアイデアが出ないのではなく、アイデアがないからお金が集まらないのだ」

１１、プロジェクトマネージングスキル 　

　様々な人が集まってチームを組み、「目的」、「納期」、「コスト」の三つの条件が揃えば、立派なプロジェクトになる。 最初にできる限り細分化し、人に振れるものは全て振ってしまう。ポイントは、とにかく早く仕事を割り振ることと頼む仕事は相手が無理なくやれる範囲まで細分化すること。 できれば仕事を細分化する作業もメンバーと一緒にやった方が良い。断然早い。

１２、人に何か頼むときは「動詞形」では無く、「名詞形」で頼む。「調べてください」→「調査報告書を提出して下さい。」 　「考えてください」→「企画書を提出ねがいます。」 　人に頼む場合は3つ以内に絞る。ばらばらのミーティングよりも月曜週一の全体ミーティングの方が情報を全員が共有でき、効果的。（必ず全員が集まる必要がある。）また会議の最後には必ず、「誰がいつまでにどんなアウトプットを出すか」ヲ決め、議事録にしてメンバー全員で共有する。孫社長はホワイトボードの達人で会議の時の必須アイテム。 　会議で意思決定をし、事を前に進めて行くためには、「情報」と「権限」が必要となる。 　まず、会議のテーマを決める。 会議の設定は議事録の作成は、若い人が率先してやるべき 　参加メンバーを幸せにすることが、プロジェクトマネジャーの究極の役割。鶴の一声（社長・役員の一声等）で混乱させないように「根回し」したり、事前の了解をとったりするのもプロジェクトマネジャーの役割。 「またこの人と仕事がしたい」と思ってもらえれば、次のプロジェクトも力を貸してもらえるし、都合が悪くても他の優秀な人を紹介してもらえたりする。 「できるだけ早い段階でメンバーに成功体験を味わってもらうことも、プロジェクトを成功させるための秘訣。

１３、山崩し 数値化するためにまず問題を「グループ分け」する。 クレームが多かったら、問題をグループ毎に分けてみる。 会社の中身が良く分からなかったら、グループ分けして数字を集計してみる。 グループ分けは、通常「業界・業種ごと」「部門ごと」「地域ごと」と言ったジャンルが多いが、プロセスごとにまとめてみると問題がはっきりする場合もある。

１４、二、八の法則　「パレートの法則」

　全体の大部分（約8割）は、一部の要素（約2割）によって決まる。＝2割の問題を解決すれば、全体の8割が解決する。→8割の成果が上がる。効果が大きい・小さい、すぐにやれる・やれない、の二軸でマトリックスを作り、それぞれの問題がどこに入るか整理する。

15、掛け算法 　一枚の用紙の左側に現在のトレンドを書き、右側に自社の強みを書き、この二つを変え合わせることにより新しい発想が生まれる。例えば左側：高密度、高精度、高効率、小型、高放熱性右側：コイル、空芯コイル、ボビン巻コイル、成形コイル　これらから、①高密度コイル、②高密度ボビン巻コイル、③高精度封止コイル等の新しい発想が生まれたというようなことか？

１６、仮説をもとに質問をする

　質問をする時は、自分なりの『仮設』を持って質問をする。 「何々が原因だと思うが、どう解決したらよいか？」というような質問になる。　「○○について教えてください」はＮＧ 　また、混乱しているときに質問は「今、一番困っていることを、一つだけ教えてください」という質問が効果的。結局、相手の人の頭の中を整理して上げるということかと思います。

１７、人脈マインドマップ 　

　良く会う人の名刺を真ん中に、時々会う人は外側に貼って行き、自分の人脈マップを作ってみると、自分を取り巻く人との距離感やコミュニケーションの密度が一目で分かる。細いつながりの人との関係をとぎれさせないように、外側にいる人こそ積極的に連絡を取るように心がける。新しい人脈を新たに作るよりも、今までにあったことのある人とのつながりを見直した方がより人脈の強化につながる。

１８、二分割安眠法 　　

「二分割法」とは、「今の自分にできることと、できないことを分けること」 　人が悩んで眠れないような時は、殆どが「未解決問題」を抱えていることに原因があり、この未解決問題の中で、今すぐにできるものと、時間がかかるものと分け、今すぐできることをその場で実行すると、気持ちが落ち着き、眠れるようになる。